Өзгерістерге төзімділік: себептері, жеңу әдістері және ерекшеліктері

2024 Автор: Miguel Ramacey | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2024-01-07 19:59

Қарсылық – өзгеріске мүлдем қалыпты реакция. Себебі өзгеріс әрқашан қорқынышты. Адам оның қандай салдарға әкелетінін білмейді және әрбір қадамды мұқият есептеу мүмкін емес.

Өзгерістерге қарсылық туралы сөйлесейік. Бұл жұмбақ сөз тіркесінің артында не жатыр?

Қарсылықты анықтау

Бұл не? Тұжырымдамада қарсылық дегеніміз - кез келген жаңашылдықты кешіктіруге немесе тоқтатуға бағытталған әрекеттер. Қарсылық өте түсінікті және қисынды түрде негізделгенін қайталаймыз. Оның негізінде не бар, біз төменде сөйлесеміз.

Адамдар неге қарсылық көрсетеді?

Енді адамдар неге қарсы тұруға бейім екендігі туралы сөйлесейік. Өзгерістерге төзімділіктің себептері қандай?

Негізі – қорқыныш. Адамдар болашақ өзгерістерден қорқады, өйткені олардан не күтетінін білмейді. Таныс нәрсе құлағанда, ол әрқашан қорқынышты болады. Және бұл психиканың адекватты реакциясыне болып жатқанына.

Екінші тармақ – инфантилизм. Анау-мынау өзгерістер жақсы өмірге әкелетінін қоғамға қаншалықты ұнатсаңыз, сонша дәлелдей аласыз. Бірақ егер халықтың өзі жаңаны қабылдағысы келмесе, ағынмен жүруді жөн көрсе, онда өзгерістерге қарсы тұруға кепілдік беріледі.

Адамдардың жаңа нәрсеге белсенді түрде қарсы тұруының үш үлкен тобы бар. Әрқайсысын қарастырайық.

Саяси себептер

Ұйымдардағы өзгерістерге қарсылық туралы айтатын болсақ, мұнда саяси себептер әрең сыймайды. Дегенмен, бұл топ дәл осылай аталады:

1. Ескі және жаңа тәртіпті ұстанушылар арасындағы қайшылықтың артуы. Бұл ықпалды коалициялардың бұрынғы билігінен айырылып жатқанын білдіреді. Ал оларға қауіп төніп тұр. Ал кім ықпалын жоғалтқысы келеді? Демек, көпшіліктің белсенді қарсылығы.
2. Шешім «нөлдік сома» принципі бойынша қабылданады. Ресурстар өте шектеулі, ал басшылық кімнің үлкен материалдық «базаны» алатынын және кімнің минималды болатынын шешуге мәжбүр. Өнімділікті арттыруға және шығындар мен шығындарды азайтуға шақырулар басталады. Мұның бәрі ұжымның өзгерістерге қарсы тұруына әкеледі.

3. Басшылардың айыптауы. Команда жаңа нәрсеге бейімделуі керек екені анық. Ал мұны моральдық тұрғыдан жасау өте қиын. Содан кейін адамдар барлық өлім күнәлары үшін басшыларды кінәлай бастайды. Соңғысы кез келген кемшіліктерді жасыру немесе «тоналған» бюджеттегі саңылауларды жабу үшін қайта құруды бастағандай. Адам болған кездетуындаған мәселелерге дербес жауапты, оған психологиялық тұрғыдан қайта құру өте қиын.

Техникалық себептер

Мысалы, өнеркәсіптік фирмадағы өзгерістерге қарсылық себептері туралы не деуге болады? Олар, кез келген басқа ұйымдағы сияқты, үш факторға байланысты. Біз олардың біреуін қарастырдық. Енді "техникалық" деп аталатын екіншісіне тоқталайық.

Оларға мыналар жатады:

1. Ұжымның әдеттері. Елестетіп көріңізші, адамдар өздерінің алдына қойылған осы немесе басқа мәселені ұзақ уақыт бойы бір жолмен шешіп келеді. Енді міне, оларды тез арада осылай өзгертуге, алға қойылған міндеттерге басқа қырынан қарауға мәжбүрлеуде. Әрине, бұл өзгеріске қарсылық тудырады.
2. Болашақтан қорқу. Біз бұл туралы жоғарыда айттық. Мысалы, кәсіпорын компьютерлендіріліп жатқанда және егде жастағы қызметкерлер бұл машиналарды көрмесе, олар келе жатқан өзгерістерге бар күшімен қарсы тұрып, ренжій бастайды.

Мәдени себептер

«Мәдени» деп аталатын өзгерістерге қарсылық себептері туралы сөйлесейік.

Командалардың өз құндылықтары бар. Олар қазірдің өзінде қалыптасқан және оларды бұзу қиын. Екінші мәселе – өткенге көз жүгірту. Ал үшінші – тым құрғақ климат (сөздің астарлы мағынасында). Дегенмен, барлығын ретімен айтайық:

1. Мәдени сүзгілер. Бұл өте жақсы естіледі, бірақ көптеген «тұңқырлар» бар. Жоғарыда айтылғандай, әр ұйымның өз мәдениеті барқұндылықтар. Жеке ұжымда да, жалпы ұйымда да. Бұл адамдардың инновацияларды қалай қабылдайтынының анықтамасы. Дөрекі сөзбен айтқанда, ұйымның барлық мүшелері толығымен «қажырлы», яғни жаңашылдықты қабылдауға қабілетсіз, одан да басқа ортада жұмыс істейтін болып бөлінеді. Және, сәйкесінше, барлық жаңалыққа ашық, өзгерген ортада оқуға және жұмыс істеуге қуанышты адамдар үшін.
2. Артқа қарасам. «Ал бұрын жақсы еді…» – аға ұрпақтың сүйікті сөзі. Жақсы немесе жақсы емес - әлі толық белгісіз. Тек бұрын қолданылған әдістер таныс. Сондықтан олар жақсырақ болған сияқты.

3. Ұйымдағы климат өзгерістерге мүлдем қолайлы емес. Міне, өзгерістерге белсенді қарсылық басталады - жеке және ұйымдық. Яғни, жеке адамдар да, жалпы ұжым да қарсы. Біріншіні жеңу әлі де мүмкін. Біріккен қарсылық болған кезде, өзгерістерді кейінге қалдырып, жақсы климат жасауға назар аударған дұрыс.

Не істеу керек?

Өзгерістерге қарсылық деген не екенін анықтадық. Енді ұжымда мұндай құбылыс орын алса, басшылар не істеу керек екенін айтайық.

Өзгерістерді қабылдай алатын топты нақты анықтау қажет. Бұл қатыгездік, бірақ бұл мүмкін емес. Қалғандары қоштасуға мәжбүр болады. Өйткені, «қатты» инновацияларды әрқашан кешіктіреді. Оларға бір нәрсе ұнамайды, бір нәрсе оларды қорқытады. Қандай өзгерістер ұсынылса да, оларды қабылдауға қабілетсіздер ешқашан қабылдамайдықанағаттандырылды.

Екінші кезең – өзгерістер әсер еткен мәселелерді топпен талқылау. Бұған дейін көшбасшылар ұжымның мәдени құндылықтарын зерттейді. Осыдан кейін ғана олар нені қозғауға болатынын және адамдар үйренген пішінде нені қалдыру керек екенін түсіне алады.

Психология қаруы астында

Ал енді ұйымдық-экономикалық салаға әсер ететін психологиялық аспектілерге тоқталайық. Өйткені, өзгерістер бірінші болып соларға әсер етеді.

Ұйымдағы өзгерістерге қарсылықты қалай жеңуге болады? Оларға психология призмасы арқылы қараңыз.

Үш психологиялық компонент бар:

• Жаңа енгізуге дайын.
• Жаңа жағдайларға бейімделу.
• Әрекет.

Бұл сөздердің астарында не жатқаны түсініксіз. Енді біз әрбір жолды егжей-тегжейлі талдаймыз.

Жаңа енгізуге дайын

Өзгерістерге төзімділік - оны қалай жеңуге болады? Бұл туралы айтпас бұрын, сіз жеңуге көмектесетін компоненттерді түсінуіңіз керек. Демек, біз жаңашылдыққа дайындық туралы айтып отырмыз. Олар, ең алдымен, мотивация жүйелерін білдіреді.

Өзгерістер күшіне енгелі жатыр делік. Ұйым қызметкерлерінің оларды қабылдауға ынтасы бар ма? Көшбасшының «ашып кетуінен» оларға қандай пайда бар? Мысалы, егде жастағы қызметкерлерге компьютерді меңгеру ұсынылады. Мұны жұмыс уақытында істеу керек немесе одан кейін кешіктіру керек. Қосымша төлемдер жоқ.

Олар бос уақыттарын босқа өткізгісі келе ме, әлде жұмыс міндеттері мен «қаңылтыр банка» оқудың арасында қалғысы келе ме? Тіпті ынталандырусыз ба? Әрең. Сондықтан инновацияларды қабылдауды ынталандыратын ынталандыру жүйесін мұқият қарастыру қажет.

Фитнес

Өзгерістерге қарсылық және оны қалай жеңуге болады? Егер сіз ықтимал салдарларды есептеп, олардың алдын алсаңыз, бәрі өте қарапайым. Мысалы, ұйым қызметкерлерінің жаңа жағдайларға бейімделуін болжау өте оңай. Тек сұрақтарға жауап беріңіз:

1. Жаңа ортаға бейімделу үшін адамдардың білімі жеткілікті ме? Әлде жаттығуға уақыт пен белгілі бір материалдық ресурстарды жұмсау керек пе?
2. Ұжымның дағдылары ұйым басшылығы жүзеге асырғысы келетін схемаға сәйкес келе ме?
3. Адамдардың инновациялармен жұмыс істеуді жеңілдететін тәжірибесі жеткілікті ме?

Егер бұл сұрақтарға оң жауап берілсе, дәлелдерді сауатты жеткізу және команданы қолдау арқылы қарсылықты жеңу қиын болмайды.

Әрекет

Біз өзгерістерге қарсылық туралы айттық. Және оның түрлері әртүрлі болуы мүмкін. Ал енді әңгіме осы қарсылықты жеңу туралы болмақ. Психологиялық компоненттердің алғашқы екі үлкен тобы қарастырылды, соңғысы қалды.

Сонымен белсенділік дегеніміз не? Ол бағытталған әрекеттерді, әрекеттерді және әрекеттерді білдіредіөзіңізге және әріптестеріңізге қолайлы жағдай жасау. Әрине, жеке жұмысшы өзі туралы көбірек ойлайды. Оған жаңалық қаншалықты ұнайды, ол тезірек ыңғайлы болу үшін әрекет етуге дайын ба.

Білім, әрекет ету қабілеті және қалауы әркім үшін әртүрлі. Және осының негізінде инновация жағдайында жұмыс істеуге болатын адамдардың психологиялық типтері ажыратылады. Бірақ өзгерістерге бейімделе алмайтын адамдардың санаты да бар.

Психологиялық типтер

Өзгерістерге қарсылық құбылысы, мәні, түрлері мен формалары туралы айттық. Қарсылық болса, онымен күресу керек. Бірақ кіммен, қалай және оған тұрарлық ба?

Неліктен біз қызметкерлердің психологиялық типтері тақырыбын қозғадық? Өйткені олардың біреуімен «ботқа пісіруге» болады. Ал ұйым басшылығы тұрақты түрде «дөңгелектегі сөйлеген сөздерді» алғысы келмесе, басқалармен қоштасуға тура келеді. Оның үстіне ашық түрде де, «артқы жағындағы пышақ» әдісінің көмегімен де. Жаңа нәрсені үйрене алмайтын, жаңашылдықты қабылдағысы келмейтін адамдар басшылардың арманына да кірмейтін ақымақтыққа қабілетті.

Бұл «лирикалық шегіну» болды. Тұлға түрлеріне оралу:

1. "Реформалар үшін". Бұл адамдар кез келген жаңашылдыққа бейім. Олар жаңа реформаларды жүзеге асыруға белсенді түрде үлес қосып, оларды терең зерделеуге дайын. Мұндай қызметкерлер инновацияларға белсенді түрде енеді, өзгерістерді қалайды. Ең бастысы, олар жаңа жағдайда тез және тиімді жұмыс істей алады. Бұл түр топтағы көшбасшы.
2. "Соған ұқсайды." Бұл жолдастар реформаларды ұйымдастырмайды. Олар жаңаға оңай бейімделеді және өзгерістерге енеді. Бірақ олар өз бетінше әрекет еткісі келмейді.
3. "Мен қалаймын, бірақ білмеймін." Мұндай қызметкерлер жаңа нәрсені үйрене алады. Бұған қоса, олар реформаларды шын жүректен аңсайды. Бірақ қайта құруды қолға алу мүмкін емес. Және бұл жалқаулық емес, мұндай адамдар қалай әрекет ету керектігін біледі. Өйткені, олардың бұл әрекеттерге дағдысы мен білімі жеткіліксіз.
4. "Тістер арқылы". ауыр жүк көтеретін адамдар. Олар жаңа нәрсеге қарсы. Олар инновацияларға оңай енгенімен, өзгерген ортада сабырлы жұмыс істейді. Бірақ олар былдырлайды, күңкілдейді, өзгерістерді бар болмысымен жоққа шығарады.
5. "Мағынасы жоқ." Бұл жолдастардан көп қайтарым күтуге болмайды. Олар өзгерісті қалайды, тіпті оны алға жылжытуға тырысады. Бірақ өте баяу, сондықтан инновацияларға бейімделу өте қиын. Мұндай қызметкерлер үшін инновацияларға ену - тұтас мәселе. Оларда дағдылар мен интеллект жетіспейді.
6. "Менің үйім шетте." Өте ақылды адамдар, инновацияларға тез және оңай бейімделеді. Реформалар үшін қажетті дағдылар мен білімге ие болу. Бірақ олар ешқашан әрекет етпейді, күту және көру ұстанымын ұстанады.
7. "Соқырлар". Олар ештеңе білмейді, қайта құруға көмектесетін милары жоқ. Бірақ олар дауласпайды, қайда бағыттаса, сол жерге барады. Ал мұндай қызметкерлерге көмектессеңіз, онда олар үшін баға жоқ. Олар әрқашан және барлығында көшбасшыларды қолдайды, компанияға берілген жәнеолардан қулық күтуге болмайды.
8. "Жаман, бірақ үнсіз." Ауладағы итті еске түсіреді. Ол жүгіріп шығып, үріп, құйрығын аяғының арасына алып, құтқару бұрышын абайсызда айналдырды. Бұл қызметкерлер де солай. Олар өте құзырлы, бірақ өте нашар адамдар. Олар принцип бойынша әрекет етуді қаламайды, бірақ олар дөңгелектерге спиц қоюға тырысады. Олар сізді ренжітіп, жағдайдың қаншалықты жаман болатынын айтып шағымданады.
9. "Пассивті қарсыластар". Бұлар жыламайды, еш зиян келтірмей, үнсіз қарсылық көрсетеді. Мұндай тұлғалар да көп пайда әкелмейді. Олар ештеңе білмейді, жаңа нәрсені үйренгісі келмейді. Шеберлігі мен тәжірибесі бар, олар да тығыз. Бірақ, кем дегенде, олар дауласуға немесе жылауға жол бермейді.
10. "Белсенді қарсыластар". Ең нашар қызметкерлер. Олар ештеңе білмейді, олардың дағдылары мүлдем жоқ. Үйрену мүмкін емес. Адамдар дамуға мүлде ұмтылмайды, барлығы өзіне сай келеді. Кәсіпорында қолға алынып жатқан өзгерістерге қоса, әрине. Міне, көтеріліс басталады. Бұл қызметкерлер жаңашылдыққа бар күшімен қарсы тұрады.

Көшбасшы әрекеттері

Өзгерістерге қарсылық туындағанда басшылық не істеуі керек? Ең алдымен командаға байсалды қарау керек. Ал егер инновацияларға кедергі жасайтын, бірақ сонымен бірге құндылықты білдірмейтін жеке тұлғалар болса, онда олардан құтылыңыз. Жұмыс туралы ештеңе түсінбейтін адамдармен күресуден гөрі жаңа адамдарды жалдап, оларды «өзің үшін» үйрету оңайырақ,бірақ инновацияға қарсы.

Екінші тармақ – жағдайды талдау. Бұл команданың қалған мүшелері қатысуы керек «жоспарлау жиналысы». Мұнда өткір бұрыштар талқыланады, басшылар қол астындағыларға белгілі бір реформалар қажеттігін жеткізеді. Олардың не үшін қажет екенін түсіндіріңіз. Көшбасшылар ең күтпеген сұрақтарға дайын болуы керек. Ең бастысы, оларға дұрыс жауап бере білу. Бұл жерде үстірт білім мен түсіндіре алмау жұмыс істемейтіні белгілі болды.

Ал үшінші тармақ – мотивация жүйесін дамыту. Және жақсырақ ақшалай түрде. Бұл бонустар, әсіресе белсенді қызметкерлердің жалақысын көтеру, оқу кезіндегі ақшалай субсидиялар болуы мүмкін. Топтың ынталы болуы және жаңа нәрселерді үйренуге дайын болуы маңызды.

Қорытынды

Мақалада айтылғандар тәжірибеде бір жылдан астам қолданылып келеді. Менеджерлерге арналған көптеген бизнес-тренингтерде бұл схемалар ұсынылып, өзгерістерге қарсылық бар екендігі, егер ол осындай жағдайға тап болса, менеджер онымен қалай жұмыс істеу керектігі айтылады. Тренингтерде ұсынылған схемалар өзін дәлелдеді, олар өте тиімді.

Ұйымдағы реформаларды жүргізуді жоспарлағанда, ұжымдағы климатты ескеріңіз. Біз бұл туралы мақалада айттық, бірақ мен осы егжей-тегжейге тоқталғым келеді. Егер климат инновациялар үшін қолайлы болмаса, мотивация мен марапаттау жүйесі көмектеспейді.